X理論とMcGregor理論Y

マーチ 30, 2024

心理学について考えてみると、私たちは通常、心理学と人間行動の研究を臨床の場面で想像していますが、実際にはこの分野は他の複数の分野と連携しています。これは衛生面にのみ限定されない。心は、あらゆる時、状況、状況において活発な研究の対象です。職業心理学において複数の調査が行われている分野の1つに、 そのうち仕事と組織の心理学が責任を負っている 。この分野では、リーダーシップ、権限、標準監視、従業員の生産性などの要素が分析されています。

歴史の中で多くの理論が出てきており、ダグラス・マレー・グレゴール（Douglas Murray McGregor）は伝統的なリーダーシップともうひとつのヒューマニズムを両立させた2つの対比理論を開発した著者が提唱した： それはX理論とMcGregorの理論Yに関する 。彼らが何であるか見てみましょう。

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McGregorのX理論とY理論

産業革命と最初の工場の出現から、労働者が作業を進める方法を管理する必要がありました。当時存在し、何世紀にもわたって継続してきた大量の労働搾取が知られており、各従業員の行動を徹底的に制御し、自由を提供することは1つ以上のタスクの実現に限られています管理者が指定します（何をすべきか、どのように行うか）。

労働者の状態を改善するために実施された多数の反乱もまた知られており、結局労働組合の創設につながるであろう。 従業員のパフォーマンスと生産性は常に考慮すべきものでした マネージャーにとっては、さまざまな戦略を使用し、生産性を促進するための統制、制裁および強制の大半の使用、報酬としての金銭などです。しかし、基本的なニーズが満たされていない人々を除いて、生産性は過度に改善されませんでした。

このような状況を分析することを可能にした科学としての心理学の出現と、さまざまな理論が精緻化された。第一の理論は、より大きな制御を行う必要性を考慮し、作業者を主に怠け者とみなしたが、その後、この信念に反する他の流れをもたらした。

これらの著者の1人は、20世紀のこのケースでは、ダグラス・マクレガーであった。 この著者は、Maslowのモチベーションの理論と人間の必要性の階層に基づいています モチベーションと労働生産性の欠如は、いったん基本的なニーズが満たされれば、それを満たすために必要な刺激がもはや動機付けではないという事実によるものであると提案する。尊敬と自己実現のような新しいニーズが生まれ、ほとんどの企業は供給に関心がない。したがって、伝統的なモデルの限界に直面した新たな業務運営方式を提案する。理論Yは、従来のモデルまたは理論Xとは対照的であり、両モデルは互いに排他的である。

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理論X

いわゆるX理論はMcGregorの精緻化であり、 これまでに大多数を占めていた会社と労働者を理解する方法を説明しようとする .

この伝統的な考え方は、労働者は仕事を強いられなければならない受動的な存在、できるだけ働きにくく、唯一の動機づけはお金を得ることを怠惰な人物とみなしています。彼は情報に乏しいと考えられており、変化や葛藤、不安定さを管理することはできません。徹底的なコントロールなしに彼らは彼らの仕事を実行しませんでした。

このような配慮の下で、経営陣は能力を発揮し、従業員がその受動性を避けるために継続的に管理する必要があります。労働者の行動は制御され、すべての責任が引き受けられ、限られた仕事が与えられる。

リーダーシップは権威主義的な方法で行使され、それぞれが何をすべきか、どのように 。ルールは厳格かつ強力な制裁であり、従業員の作業を維持するために強制と懲罰的措置が確立されています。モチベーションの基本要素として、金銭と報酬が使われています。

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Y理論

理論的には、McGregorは、産業革命の時代から残された仕事を理解する伝統的な方法を説明しています。しかし、彼は、労働者とその会社における役割について異なる見解を持った別の理論から始める必要があると考えている。この結果は理論Yであった。

この理論は、行政がその目標を達成するために会社とその資源を組織する責任を負うべきであることを示しているが、 従業員は受動的な要素ではなく、それがプッシュされていない限り有効です 。これは、動機づけとチャレンジの価値と重要性を示します。これは、通常は活用されない価値であり、労働者が最大限の可能性に達するまで発展することを妨げます。また、各個人がしばしば会社のものに反映されていない独自の目的を持っていることは認められません。

この意味で、この開発を促進し、労働者が拘束されていないいくつかの目的だけでなく、目標に達する過程でも達成できるように組織されなければならないのは、会社の経営者です同社は独自の目標を達成することもできます。 また、成果の承認がある場合、コミットメントが大きいことも評価されます 労働者の能力を適用することで、予期せぬ組織上の問題に対する解決策を生み出すことができ、あるいは経営陣が有効な解決策を持たないこともありえます。

作者が伝統的またはXに反して守ったこの理論は、主に自治を促進し、労働者の自制と自主性を促進するアイデアに基づいている。 労働者にさまざまな仕事を担当させることによって仕事を豊かにすることが提案されている 彼らが積極的に参加し、自分の意思決定を行い、自分の仕事に納得できるようになるよう促します。フォームを作成し、情報を提供し、目標と責任を交渉し、信頼の気候を生み出すことは、良いビジネス運営の基本です。

したがって、作業と個人の責任が（例えば、責任の委任を通じて）拡大され、強化され、労働者の仕事が評価される参加と信頼を可能にするリーダーシップを発動する問題であろう。 それは権威の代わりに目的の達成に焦点を当てている 個人的な力。

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理論の実装の困難性Y

著者自身は、実現することが望ましくかつ客観的な理論Yを提案しているが、ほとんどの企業の運営が古典理論によって支配された時に、障害の存在と変化を生み出すことの難しさを認識している。たとえば、 経営者は自分たちの考え方を変え、組織構造とその運営の両方を再編成すべきである 彼らは抵抗する傾向があります。

さらに、多くの場合、彼らは進歩し、制御される具体的な方法を告げられ、要求されることに慣れているだけでなく、彼らの必要性だけを持っているので、労働者がこの変更を行うことは困難であることを示している仕事の外で満足する。 労働者の潜在的可能性は、彼らが受動的存在であるという経営者の期待によって制限されてきた 誰が仕事を強いられなければならなくて、仕事のための多くの動機を失います。

組織の心理学は今日何と言いますか？

時間の経過とともに、 仕事のパラダイムが変わり、労働者は単に受動的な要素として見られなくなりました 多くの分野で今日、大多数の企業がどのようにして自律性を高めようとしているのか、そしてその積極性が職場で最も求められている価値の1つになっているのがわかります。

しかし、他の後の著者は、Yモデルが必ずしも良い結果を出すとは限らないことを示しています。 最も最適なタイプの操作は、実行されるタスクのタイプ 。伝統的な（X）とヒューマニズム（Y）の観点の側面を、いわゆる平衡理論に統合しようとする他のモデルも提案されている。

書誌事項：

McGregor、D.M。（1960）。エンタープライズの人間の側面。 Yarhood、D.L. （1986）。行政、政治、人々：管理者、従業員、市民のための選択読書、ニューヨーク：Longman Publishing Group; 134-144。
Lussier、R.N.＆Achua、C.F。（2008）。リーダーシップメキシコ：Cengage Learning。